基于快递企业物流价值链分析竞争力建设研究 摘要： 通过分析快递配送活动，建立物流价值链分析模型，这个模型包含了四个方面：地理位置优越性、网络优化、增值服务和绩效考核，通过该模型，快递公司可以确定快递从寄出者到接收者全过程的关键步骤，把握关键步骤提升企业竞争力，进而为企业创造更多价值。 ： The value chain model is by the . This model of four ： the ， ， value-added and . this model， the can the key steps of the whole from sent to and grasp the key step to the core of and more value for the . 关键词： 物流价值链；物流竞争力；快递企业；配送 Key words： the value chain of ；the of ； ； 中图分类号：F259.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）23-0121-03 0 引言 经过30多年的发展，中国已经形成了较大规模的快递企业，在2015年之前已注册的快递公司有8000多家，物流企业的从业人数已超过200万[1]，然而，快递市场的竞争也更激烈，市场需要物流企业提供更快、更安全的服务，为缩短配送时间，目前出现了更快的物流服务，例如“隔日达”，“次日达”[2]。

因此对于快递公司而言，很重要的一点就是形成自己的优势，进而赢得更多的用户。 对快递企业来说，其竞争力源于如何更好地满足客户需求，而非简单地提高服务水平和技术[3]。因此，快递企业应该把重点放在如何创造客户需求，使快递配送活动增值，进而提升自身竞争力。在此我们可以利用迈克尔?波特的价值链（VC）的理论[4]，帮助快递企业确定在快递配送过程中能够增值的关键活动或业务，进而提高企业竞争力。 1 快递企业物流价值链相关理论 1.1 价值链 价值链是迈克尔?波特在1985年提出的概念，他认为，“企业都是设计、生产、销售、配送等各种活动的集合体，价值链就可以表明这一系列活动，所有这些活动可以用价值链来表明[5]。”为企业价值创造的活动包括基本活动和辅助活动，基本活动包括后勤、生产作业、市场、销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、基础设施等，这些互相关联而互不相同的经营活动构成企业创造价值的动态过程，即价值链[5]。 1.2 物流价值链 价值链是分析企业竞争优势的工具[6]，把这个理论引入到物流领域，就形成了物流价值链。“物流”活动分内部物流（即工业物流）和外部物流（即商业物流），但所有的这些只是物流价值链的一部分[7]。

实际上，物流价值链只是企业价值链的一部分，它包含了诸如原材料和产成品的分发配送，以及生产和销售等物流活动，在供应链上，物流不仅用于优化整合资源，也被用于设计和规划该过程中的增值活动。这些活动又形成一个新的链，即物流价值链[8]；其中的“价值流”如图1所示。 物流价值链可用于优化物流体系，重建快递企业的物流过程，进而使得物流价值的最大化。快递企业提供物流服务，快递配送过程中的增值水平也有所不同，这其中包括收件人、支路运输、中转、干路运输、再中转、再分公司运输、配送等等[9]。如果快递企业想要提高自身的竞争力，他们必须在上面各个环节取得很好的合作和协同进而获得最大的价值，这些价值都来自于物流价值链，它存在于物流配送过程和网络中，快递企业的物流价值链如图2所示。 1.3 物流价值链分析模型 快递企业的基本活动包括四个方面：增值服务、网络优化、战略定位、和绩效评价， 比如优化配送过程、优化配送流程等。辅助活动包括两个主要方面：交付基础设施和信息平台，如共享传送信息，建设交付网络，发展电子商务等。基本活动是快递企业提升竞争力的基础，是物流利润来源；辅助活动支持基本活动，所有这些活动创造的物流价值都是“第三利润源”[10]。

通过上面的分析，我们可以建立起快递配送企业的物流价值链分析模型，如表1所示。 物流价值链为客户创造物流价值的动态过程，从传统意义上讲，“客户”指的是企业的外部客户，“服务”指的是内部的“顾客”；在物流价值链，结合内部和外部因素，快递企业同步提高外部和内部客户的服务质量，从而充分得到延续的内部和外部的资源优势，进而形成核心的物流竞争力。 2 快递企业的物流竞争力模型 从物流价值链模型可以看出，追求物流价值的过程是物流竞争力的来源。快递企业的竞争力模型是建立在基本活动基础之上的，如图3所示。 2.1 战略定位 战略定位是准确的市场位置和资源的竞争，战略定位指该如何从企业的战略结构定位企业的物流活动。企业的营销策略、采购策略、研发战略、物流战略是彼此紧密相连的，换言之，所有的物流资源都是息息相关的，并与企业战略形成一个整体。 2.2 网络优化 网络优化是为了增强企业的协同竞争力，该思想出自系统理论，并涉及到企业战略的实现。物流企业需要在内、外部之间建立协调机制，并用于控制主体、物流的思想和跨功能过程的总成本。 2.3 增值服务 增值服务是为了快速响应客户需求，其中包括各种业务用于提高顾客满意度，这也是物流系统的宗旨，其目标是为客户提供服务创造价值。

2.4 绩效评价 绩效评价是决定物流系统能否成功实现其职能的必要因素，这样管理者才可以短时间内以低的成本去控制和调节时间，以确保组织目标的实现，物流企业应该建立一个可以为战略定位、网络优化和增值服务提供信息的内部和外部的“监控模式”。 3 实证研究：顺丰快递竞争力分析 作为快递企业，顺丰在中国配送企业处于领军地位，顺丰的核心价值观就是“FIRST”（信仰、诚信、责任、服务、团队的缩写），顺丰在以下几个方面的竞争力远高于国内其他快递企业如：网络架构、增值服务和信息系统，然而，对于顺丰而言，这三个方面依旧存在很多问题有待解决。 3.1 顺丰快递的竞争力发展现状及存在问题分析 3.1.1 顺丰快递发展现状 顺丰速运于1993年成立于广东顺德。顺丰始终致力于服务质量的提升，不断满足顾客需求，在中国的大陆、台湾、香港已经建立了信息采集、物流配送、快件收派等服务机构及网络。同时，顺丰也在大力开拓国际市场，目前已开通韩国、新加坡、马来西亚、美国、日本等国家的快递服务。到2015年7月，顺丰拥有近34万名员工，1.6万辆运输车，19架货机及遍布中国大陆、及海外的12，260多个营业网点。 顺丰不断加强基础设施建设，不断研发并引进高科技的信息技术和设备，不断提升企业自动化水平，并优化网络建设，如今已经可以对快件流转全过程、全环节的监控、跟踪、查询和调度，进而确保服务质量的大幅度提升。

3.1.2 顺丰物流竞争优势分析 ①速度优势。速度是决定快递市场竞争成败的决定性因素。他决定了能否占领更多的市场份额，相关资料显示，无论是同城或是异区快递，EMS速度要比民营快递慢50%，而顺丰相对民营企业要快20%。与此同时，在2010年顺丰快递创建了自己的航空公司，有了属于自己的专运货机，与其他快递企业相比，不管是配送的机动性，还是时效性都有绝对优势，很显然是速度成就了今天的顺丰。 ②经营灵活。顺丰比其他快递公司的经营方式更加灵活，就服务而言，顺丰实行门到门的服务，提供上门服务，对大客户指定专人收件，并对货物没有过多限制要求。在服务时间上，灵活的时间安排使得顺丰更具有竞争力，实行两班制，昼夜不间断的运作方式，保证快件在第一时间派送。 ③企业文化丰富。完善的激励奖惩机制，使得员工更具责任心、面对工作更加积极，产生了一大批有经验、责任心强的领导层；同时还有先进的阿修罗系统设备、及较健全的配送网络，可以保证高效的配送；顺丰人有自己崇高的愿景，即“成就客户推动经济，发展民族速递业”，“成为最值得信赖和尊敬的速递公司”这一切形成了企业的核心价值观。 ④持续创新和完善的服务。顺丰不断地探索顾客的需求，并不断推出新的服务项目，更好地满足客户的需求，缩短与客户的交易周期，同时也降低了经营成本，提高自身的竞争力，同时也不断引进专业人才以满足业务高速发展的需要。

3.1.3 顺丰物流在发展过程中存在的问题 ①快递配送网络效率低下。目前，顺丰拥有自己的货运飞机和航班，但航运公司的覆盖范围小，装载率较低，因此，输送量不均衡，并导致高的物流成本；在公路运输网络，顺丰使用信息化技术应用到车辆的定位，并确保公路运输的过程是顺畅和高效的，然而，目前道路运输网络仍无法满足快递需求的暴增，公路运输的负荷率也低，快递在年初和年底的交付速度很慢，因为顺丰不太重视不同部位的链接，顺丰花了大部分的时间在配送上，从而导致效率低下。 ②增值服务不足。市场的同质化。顺丰的营销方法和手段与其他快递企业相似，并互相模仿。市场营销活动单一。顺丰的营销活动没有目标，缺乏创新，服务推广和文化推广被用来维护客户关系，然而顺丰未能针对不同的会员开展各种有针对性的营销活动，重要客户的营销体系建设做的不到位，营销组织和员工都不足，营销策略和设计也不太合理。 ③信息系统的可扩展性差。通常，信息系统的需求或业务功能的变化会导致一些信息子系统大范围的改变。协同效应，由于的信息子系统是相对独立的，这就会形成信息孤岛，进而导致信息共享能力较弱。 ④过度强调业绩，考核缺乏客观性。顺丰员工的绩效考核过度强调业绩、偏重利益导向，缺乏对考核权重、量表和标准的统一规划，考察的内容对员工横向比较意义不大，过于强调上级对下属的考核权利，降低了考核结果的客观性。

⑤网点之间缺少关联，快递网络有局限性。顺丰现在的营业网点覆盖范围还是比较小，快件在省内边远地区不容易送达。有些县级地区只能送到市区，乡镇无法送达。EMS作为我国邮政快递的代表，其渗透能力很强，相对顺丰而言，与其他的大型快递相比，其主要的劣势就是网络的覆盖面不够广，偏远或交通不发达地区，顺丰的业务尚未涉及，在某种程度上减少了顺丰的发展机会。 3.2 针对以上问题顺丰物流的发展建议 基于以上的问题，应该从以下几个方面入手来改善顺丰物流企业的经营现状，进而增强顺丰的物流竞争力。 3.2.1 顺丰物流的战略定位 “FIRST”是顺丰的战略定位。网络优化和增值服务是两个重要的策略，所以，顺丰的战略定位结合了这两个策略，通过基于提供增值服务惠及到不同层次的客户需求增加物流价值的快递网络的优化。 3.2.2 顺丰物流的网络优化 根据物流价值链顺丰需要优化航空运输网络和公路交通网络，为了形成协调机制，网络优化用于整合快递企业的各种资源，以获得协同效应，并达到控制快递的总成本、提高服务水平、过程优化和重建的目标。 3.2.3 顺丰的增值服务 通过各种营销方式给顺丰提供增值服务，这是提高顾客满意度的很重要的方法，顺丰需要使用网络提供更快，更灵活的配送服务，从而不断地满足和创造客户需求。

3.2.4 顺丰绩效考核改进建议 绩效考核体系中过程导向指标应大于结果导向指标的比重，应将多种方法结合使用来构建绩效考核指标体系。注重结果，有利于提高公司的财务状况，利于企业的目标实现，而注重员工工作过程，有利于员工更加人性化服务，增加对公司的忠诚度，有利于公司的长期发展，多种考核工具共同使用减少绩效考核偏差，进而实现提高效率和效益的目标。 3.2.5 提升市场占有率 以住宅小区、院校、工业园区、技术产业园区等快递业务需求大的地方为中心，建立网络配送站点，向周边配送，逐步辐射到城市各个地区，在快递业务需求较多的地方开设营业点。整合物流运输资源，加大服务范围和物品差异化配送。 增添客服电话服务、规定取件时间、实现取件时间即时查询功能、保价服务、网上下单功能、准时性、安全性等。增加物件跟踪服务，对客户的查询或咨询要及时反馈。强化终端配送站的管理，合理摆放货物，同一配送区域可以按收发件的时间先后来摆放货物，不同配送区域按配送线路来摆放。每一批快递人员送货收货都有帐可查，实现物流的信息化监控。 4 结论 快递企业只有不断地发掘客户需求，并根据顾客需求提供高层次的服务，并不断的开拓市场，这样才能使自己变得更强。

快递配送过程由一系列的活动组成，但不同的活动会给整个过程带来不同的收益；通过构建物流价值链分析模型，就可以确定快递的主要活动，而这构成了快递企业的物流核心竞争力。然后建立物流竞争力模型，该模型主要包括四个主要因素：战略定位、网络优化、增值服务和绩效评价，它可以帮助快递企业构建自己的物流核心竞争力，进而为企业创造更多的效益。 参考文献： [1]X.Y.Xu，“ of the of in China”， China House. ， 2013： 78-83. [2]D.P.Wang and Y.F.Yang，“ of the of the in China，” of ， 2012，48（02）：10-15. [3]C.B.Jiang，“ of for ，” Sci-Tech，2013，32（08）：79-81. [4]胡洪.实施构建供应链战略联盟的探讨[J].物流科技，2015（12）：100-101. [5]迈克尔?波特.竞争优势[M].1985. [6]李彤.大型城市地下物流网络优化布局的模拟植物生长算法[J].系统工程理论与实践，2013（4）：253-255. [7]贾冀南，等.基于直觉模糊层次分析法的城市物流竞争力评价[J].技术与方法，2015（5）：37-46. [8]胡安辉.供应链节点物流能力评价及协调研究[M].成都：西南交通大学，2007：10-13. [9]方钢.中国企业构建物流能力的理论与实践[D].武汉：武汉理工大学，2001：22-32. [10]谭清美，冯凌云，葛云.物流能力对区域经济的贡献研究[J].现代经济探讨，2003（8）：22-24.