小柿子今天给大家推荐中信出版集团于2021年10月出版的——《长期主义》一书。

在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

霍尼韦尔前董事长、CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时，它正深陷困境，很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时，这家公司复兴成为《财富》世界500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到惊人的800%，可谓是商业奇迹。

高德威对霍尼韦尔做了什么？

他从公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，高德威成功扭转了全公司只顾眼前利益的行事模式，在使公司起死回生的同时，更实现了高速增长。

这是一本管理者和领导者实操手册，无论是个人成长还是企业管理，了解长期主义的思维模式和执行策略，并应用到个人和企业活动中，具有重要指导意义。

《长期主义》

作 者：[美]高德威 (David Cote)

出版社：中信出版集团

出版年：2021年10月

小鹏汽车董事长何小鹏

高瓴创始人张磊推荐

本书一共分为四个部分共十章内容来展现如何做到“长期主义”。其中第五章，特别强调了公司要“打造高绩效文化”。一个组织想要有极致的表现，就必须具备强大的文化。强大的文化可以为人们带来不断向上的内在驱动力，让人们从言到行都遵从各项政策和程序的指引。高德威通过对公司文化进行详细定义，确定了12个关键行为准则并切实践行：将行为准则纳入培训及绩效考核、领导者深入现场担任文化大使的角色、将文化融入制度和流程等等。

附：节选本章节部分内容，值得管理者细细品读。

详细定义公司文化

显而易见，你应该 先确定自己的公司需要什么样的文化，然后再开始文化建设工作。

早在通用电气工作期间我就理解了文化的重要性，并且对高绩效文化的构成有了相当清晰的认知。来到霍尼韦尔的第二个月，我就提出了 霍尼韦尔应当聚焦的5项关键战略举措：增长，生产力，现金，人才，以及经营赋能器（例如，六西格玛和后来的HOS）。

5项关键战略举措

1.增长：客户服务、全球化和技术。

2.生产力：与增长齐头并进。

3.现金：改善运营资本，获得高质量收益。

4.人才：留住最优秀的人才，以正确的方式组织和激励。

5.经营赋能器：六西格玛、HOS、职能转变。

我还提出了定义我们公司文化的10个行为准则，然后和团队进行了一整天的会议讨论。最后在修订最初方案的基础上，我们又增加了2个，最终确定了 12个定义公司文化的关键行为准则。有些人开玩笑说，上帝只需要十诫，但要想结束颜色大战，让一个大型组织变成业绩机器，你得再加两条。

12个关键行为准则

1.聚焦客户和增长：为客户提供优质服务，积极寻求增长。

2.有效领导：像领导者一样思考，成为榜样。

3.结果导向：始终履行承诺。

4.成就他人：鼓励同事、下属或经理走向卓越。

5.拥护变革：推动运营的持续改进。

6.促进团队合作和多样性：从整个团队的角度定义成功。

7.具备全球思维：从所有相关角度看待业务，从集成价值链角度看待世界。

8.明智地冒险：为了获得更好的回报，我们必须承担更大的风险，但也必须更明智地冒险。

9.拥有自我认知：理解你的行为以及它如何影响周围的人。

10.有效沟通：及时、简洁、周到地向他人提供信息。

11.整体思考：依据现有数据，通过直觉、经验和判断等，做出超越基本认知范围的更全面的决定。

12.成为技术或职能专家：具备专业领域能力并能够做出成绩。

我们不仅列出了 12个准则，还将它们具体化。

促进团队合作当然值得提倡，但正如我经常见到的，人们有时也把团队合作当成压制异议的借口，结果导致整个组织陷入致命的群体思维。所以在定义 团队合作这个准则时，我们强调的是： 人人都有畅所欲言的权利；团队领导者必须给所有人施展才能的机会；达成共识不是目标， 最终还是要由领导者对决策负责；此外， 团队领导者也必须对其决策原因给出充分解释。

再以 具备学习心态这一行为准则为例。 如果人们想要进步，他们就必须不断地学习。这意味着 要阅读，同他人交流，认真倾听，及时了解市场和客户动态。这也意味着 要具备自我认知。我们希望每个人都能更好地了解自己的优势和劣势，明白每个人都有需要解决的问题。我们的领导尤其要注意自己会如何影响他人，只有这样他们才能强化自身的薄弱环节。

在我和团队就这12个行为准则及其精确定义达成共识后，我们便 将公司文化命名为“一个霍尼韦尔”。这不是一个特别新颖的名字，但对我们来说它非常贴切。过去我们的几家公司内斗不休，但从现在开始我们将团结如一。 “一个霍尼韦尔”的企业文化将成为提升团队合作、推动公司蓬勃发展的黏合剂。

为了进一步加强这种团结感，我们将“一个霍尼韦尔”的理念 进一步落实到一个人人都能追求的目标上：一心一意为客户服务。我们需要确立一个能够把大家团结在一起的共同目标。我们不再在一些细枝末节上浪费唇舌，因为“一个霍尼韦尔”的文化让我们将全部精力放在客户服务这个核心上。与此同时，我们的事业也在这一过程中不断壮大。

*我也会通过 培训课程分享我在自我认知方面的经验，以让参加者就如何认识自己的问题进行更深入的思考。我们还通过 绩效评估帮助员工发展自我认知，当有的领导者参加培训课程时，我们还会引入 360度评估法。我们并没有在整个公司开展360度评估，因为以我从其他地方了解到的情况来看，这种方法过于复杂且耗时低效，因此难以长久实施。

向前一步，践行企业文化

公司文化确立后，我们开始着手 在全公司践行相关战略。我们要说到做到。在接下来的几年里， 我们将这些行为准则纳入我们的培训项目和绩效评估，而领导者的薪资也部分和文化实施情况挂钩。

我们的 评估表会详列这12个行为准则，管理者则必须详细说明每位团队成员在这些方面的表现。同样，在我们的年度管理资源评估（MRR）中，当我们按级别对管理者的素质和能力进行评价时，我们也会专门评估他们在12个行为准则方面的表现。如果我们发现有人没遵循这些行为准则，或者在我们指出问题后仍不悔改，我们就会让他走人。

在招聘时， 我们也会使用这12个行为准则评估候选人的素质。在这里我想强调的是， 文化因素在招聘过程中确实扮演着非常关键的角色。

在我担任首席执行官的头三年里，我就换掉了领导班子的近一半成员。 新的领导者都必须强烈拥护“一个霍尼韦尔”文化，而且关键岗位的领导者也更多地来自内部提拔。以前我们的大多数领导（65%）都是外部空降，在很多霍尼韦尔的内部人看来，这正是公司文化越发唯利是图的主因。如果我们继续把关键岗位交给外来的新人，就不可能持续地推进“一个霍尼韦尔”文化。等到我卸任时，公司85%的领导者都来自内部提拔。一定数量的外来管理者当然可以给公司注入新鲜思维，但在多数情况下，为了保持文化的持续性，更多的领导岗位还是要来自内部提拔。

我们还 把这种文化渗透到我们数以万计的小时工的招聘上。为了成功推进HOS，我们需要工厂员工具备更高的智识和工作积极性。我们设计了一个问卷，工厂经理在招聘时可以利用这个问卷评估那些新员工是否和HOS的要求相匹配。这些问题会将员工置于各种理论情境，然后看他们会如何反应。在此基础上，我们就大概清楚他们是否符合我们正在构建的企业文化，因为这12个行为准则和HOS是紧密结合在一起的。

在重塑人员流程以支持企业文化的过程中，我们也 不能只关注12个行为准则本身，而是要把重点放在团结精神和“一个霍尼韦尔”理念的灌输上。

总而言之，为了消除公司内部的部落思维，让各群体之间实现合作，我们可谓想尽了办法。如果我们还因循原来的公司文化，这种合作是不可能达成的。现在一切都有了可能，这正是“一个霍尼韦尔”文化精神的重要体现。我们不可能令一个企业的各职能、产品线、流程以及地域之间都实现完美协作，但通过努力，我们可以让尽可能多的人互相了解。其实，不信任会扼杀合作。如果人们彼此隔绝，不信任就会滋生并扩散。 企业建立的信任越多，文化落实得越到位，人们每天做出的成千上万个决策就越可能超出预期，打破常规。

将文化传递视为个人使命

除了要把企业文化融入流程和结构，你还必须亲自示范践行。很多领导者都明白亲自向员工和管理者推广企业文化的重要性，但他们在这方面的表现总是不尽如人意。我们现有的文化如此扭曲，所以不要指望仅靠几项流程变革就可以万事大吉。 我们必须紧紧拥抱这种文化，并且要坚持不懈地把文化灌输到员工的头脑中。

在我的整个任期内， 我把1/3的精力都花在了企业文化建设上，并且一直致力于寻找那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优秀人才。我总是在公司内强调文化的重要性，而为了宣讲企业文化，我会尽可能参加总部的每一次培训—这样的培训一个月会举办两三次。

我们深知让其他领导者参与其中的重要性，因此，我们决定 利用每年举办高管会议的机会，就如何实现高绩效以及如何创建高绩效文化等问题展开对话。

本着“一个霍尼韦尔”的理念，我们 使参会人员尽可能多样化。我们邀请了来自世界各地的所有业务部门的领导者，同时也关注到种族和性别的平衡。我们设计了一些聚会环节，为那些来自不同地区或不同业务，相互可能不太熟悉的领导者创造交流机会（例如，通过随机的座位排列等方式）。只有在最后一天，领导者才会举行有目的性的业务交流会议，但即便如此，我们也会安排总公司领导者参会，并希望借此机会 增进各业务部门同总部之间的联系。每个人都需要理解他们是一个利益共同体，而随着时间的积累，我们的年度领导者会议也逐渐变成了增进彼此了解的一种重要催化剂。

像这样的正式活动主要负责定调子， 真正的文化灌输工作还要在日常上下功夫。每次我和我的领导者团队都会以各种方式跟大家不遗余力地强调，我们的12个行为准则不仅是强制性的，还是我们走向成功的关键。在培训项目等场合，我们会非常具体地谈论这些准则。

更多的时候，我们 还是要靠行为来证明。文化渗透并不是因为你通过理性的方式吸收了别人扔给你的信息，而是因为你从行为中感悟到了其中的原则或者思想。因此， 作为领导者，我们有责任时刻关注自己的行为，关注我们的行为是否符合企业的12个行为准则。我们还要留意， 不能允许我们的员工做出与企业文化相矛盾的决策。一旦出现这种问题，我们必须马上采取措施加以纠正。

支持自家业务

在其他情况下， 我们的各项决策也必须体现对“一个霍尼韦尔”文化的普遍尊重。

在企业文化转型之初，部分业务部门还存在从其他公司购买产品的现象，即便是我们的其他部门能够生产出极具价格和质量优势的同类型产品，这些业务部门还是会选择从外面采购。我和相关业务的领导者讨论了这个问题，并且要求他们必须采购自家的商品，但他们却以“我们的产品不太好用”为由拒绝了我。

我继续追问他们，我们的产品具体哪里不行。当深入研究这个问题之后，我们经常会发现其实这都是那些领导者的借口。兄弟阋于墙，邻里反倒很和睦。对此我明确表态 ：对于霍尼韦尔生产的竞争性产品，我们各业务部门必须认真对待，研究是否适用。如果我们的产品不适用，他们必须和生产这类产品的业务部门反映，这样他们就有机会改进产品，使其更具竞争力。这样的反馈能够带来变化，让霍尼韦尔的产品无论是对内还是对外都更具竞争力。

对我们来说， 这是一个同时改进企业文化和业务的良机。我们深入调研各项业务，找出各种可以落实内部产品采购的业务。我们发现了很多这样的情况，其中有的问题较轻（我们从竞争对手那里购买安全设备，却不用自己的），有的则问题较重（我们的化工厂竟然没有使用我们世界级的流程控制技术管理流程）。我找来当时负责人力资源和资源采购的马克·詹姆斯主导这一工作，由他推动霍尼韦尔业务间的商业往来。为了消除内部阻力，我也会在遇到极端情况时介入。 我会向那些行动不积极的组织传递明确的信息：“一个霍尼韦尔”文化至关重要。这就是我们的经营方式。

我当然可以当甩手掌柜并让性能材料和技术部门自行决策，但若真的如此，公司就不会有真正的文化变革。 找出那些我们没有按照企业文化行事的情况，并且公开对其进行修正，这对我们来说是一件至关重要的事情。当他人深入了解情况后，他们会改变自身行为，以适应“一个霍尼韦尔”文化。这一事件处理完后，我便经常以它为案例告诫大家：“一个霍尼韦尔”文化至关重要，而且公司所有人都应对此有充分理解。

“一个霍尼韦尔”：无处不在

我从来不会对那些不符合我们企业文化的决策或者行为保持沉默，因为这种事时有发生，我还因此想出来一种指代它的方法。“这不是很‘一个霍尼韦尔’啊，对吧？”我会问。有时候一个电话或者会议上的一个决定就能解决问题，有时候我一句简短的评论就可以安排某人帮助另一位霍尼韦尔领导者解决遇到的问题。但其他时候，我们必须经年累月地持续付出。

大多数领导者都能对此心领神会，但也有部分人始终未能适应 “一个霍尼韦尔”的概念，那么他们只能另谋高就。我也开始每年两次奔赴欧洲，希望能通过与欧洲领导者开会的机会，了解他们业务的新动向，促进他们之间的交流。 除了要求业务领导者做正式演讲汇报， 我还会组织各种自由交流，如此他们每个人都可以畅所欲言、增进感情。我也会利用这些机会和他们一起拜访客户，他们也慢慢感受到了 这种做法的益处。领导者渐渐对开会有了热情，四五年后，“一个霍尼韦尔”的心态已在公司蔚然成风。领导者之间关系融洽，现在他们已经自觉开始举办季度会了。

总之， 通过我和团队不断地出差视察，整个公司逐渐形成了一种文化上的团结感。我的前任们并不热衷出差，但在我看来， 要想在全公司贯彻“一个霍尼韦尔”文化，总部的管理层就必须深入各地现身说法（这也十分关乎我们的全球化战略，参见第七章）。部分业务领导者不同意我的观点，他们抱怨说，频繁乘坐商务航班出行实在让人疲惫。为了鼓励所有人都能多出去走走看看，我拍板为管理层购买了两架湾流 550 飞机。这两架飞机非常棒，十分适合洲际旅行。虽然有人会觉得这有点儿奢华，但在我看来，如果我们能让领导者更频繁地前往各地办公室和工厂，并与当地客户见面，那么和我们获得的文化收益相比，这只是一笔微不足道的花销。

领导者扮演了公司文化大使的角色，他们对12 个行为准则的亲身推广远比发一封全员邮件有效。更不用说，领导者深入工厂基层也会给业务带来改进，让身处世界各地的员工知道他们的领导者在关心他们，这本身就是一件非常重要的事情。要达到这种效果，最好的办法就是 深入现场。

文化建设太重要，所以即便累，也是值得的。

别让文化成为束缚

在推动文化变革的过程中，也要注意不能过分拘泥于企业文化。除了那些成为条条框框的内容，是否还有其他能够带来高绩效的行为、价值观或者原则？如果有，就要不失时机地加以推进。

“时效”并不是写在12个行为准则中的内容，但如果一个组织会议进程拖沓，研发团队行动迟缓，那它也不可能按时完成产品的生产和交付。在我工作过的其他公司里，会议召开不及时往往会带来连锁反应。它可能影响其他会议的按计划举行，导致各种混乱。大家都得不停地重新修改行动计划，而这本身就是对时间和精力的一种巨大浪费。领导者来开会，其他相关人士却不在，那么领导者的时间也被浪费了。别的先不说，准时是一种基本的尊重，是认可他人的时间和你的时间具有同等的重要性。 我们不能因为“时效”没有被写进行为准则，就觉得它不重要。

“正直”是另一项没有被写进12个行为准则但我们也在努力推行的理念。要想同时在短期和长期取得良好表现，我们需要同所有和我们打交道的人，包括客户、投资者、供应商、员工、政府以及我们运营所在的社区等建立信任关系。 我们需要公开指明，任何形式的腐败都是对我们的组织和“一个霍尼韦尔”文化的严重伤害。

真诚拥抱你的文化

无论你领导的是一个大型组织，还是小团队或业务部门，你都要重视文化问题。在大多数情况下，你都会拟定一些事关行为、态度或者总体工作环境的条例，然后在打造内部文化上花些力气。但你是否真的做到了应有的不懈努力呢？你是否把它视为优先事项并且持之以恒地推行下去？你是否践行了企业文化？

这在很大程度上取决于你这个领导者对于企业文化的态度。谈论企业文化频率过高，连你自己都有了厌烦情绪，那就多谈几次。你必须不断地重复。如果组织中的其他人还没能领会，你就继续给他们灌输。

在整个任期内我都没有改换这五大举措，也没有更换那12个行为准则。 组织需要稳定性，需要可预测性，需要可重复性。

文化变革是一个渐进的过程，而且只有在我和团队成员坚持不懈时才会发生。我们做到了全力以赴，你们也应该如此。

公开活动为推行企业文化提供了非常良好的机会。当和一群员工交流时，要直截了当，不要只是讲那些好听的话。

当然，对一名领导者来说，全力以赴绝不仅仅是动动嘴皮子。 设计强制机制，让员工必须遵从企业文化。将薪酬和晋升与企业文化挂钩。对任何不符合企业文化的行为或决策都要提出整改要求，然后再检查整改成效。员工无论级别，都必须持久关注文化问题。正像马克·詹姆斯所指出的：“你得把企业文化和他们的钱包挂钩，这样他们才会把这当成正经事儿，才会真正紧张起来。”

改进现有流程和实践

在将文化制度化的过程中，不要只是简单地将其移植到现有流程或实践中，应先对现有流程或者实践进行认真研究，看其是否有需要改进之处。2002 年，我们的法律总顾问让我批准一份行为准则的更新版本。他们对我说，新版本只做了微小改动，我只需要在上面签字，法务部门就可以把它发到全公司。但我没有草率做决定，而是花了 4 个月时间，对上面的每个字都做了仔细研究。 我希望它是一份有用的准则，而不是一份看上去很漂亮但毫无意义的文件。为了让这份准则真正指导员工面对现实困境，我们最终对其做了大量修订。 我们设身处地地从员工的角度出发，并对他们的行为提出了规范性指引。

认识到现有政策的局限，我们决定对其进行改进，开始实施一种被我们称为“阳光政策”的新措施。根据新政策，员工可以接受礼品，但前提是必须向上级报备。我们想要传递的信息是，我们希望采购人员遇事能够自行灵活处理，而不只是盲目坚持现有规则。他们需要懂得，在建立业务关系的过程中吃顿饭是一回事，供应商为了拿到一份有利合同而给他们翻修屋顶是另外一回事。 我们的员工能认清自己所处的形势并且做出清晰的判断，这才是我们想要的文化。我们的新行为准则必须以此为目的。除了这件事，其他很多事情也同样如此。

另一个通过质疑而实现文化改进的领域是我们的培训项目。我们 把12个行为准则融入培训课程，但与此同时我们也意识到，整个培训项目也需要重新规划。

我们对课程内容做了拓展和修订，我和领导者团队也开始密切留意课程内容及导师的安排。 我亲自参与多项培训课程，且在每个课程的授课时间都不低于一个小时。这样做的目的就是让学员可以直接从我这儿了解公司的未来方向和目标。通常来说，这些事情都是由人力资源负责的，但因为文化建设事关重大，所以我要求所有教学内容都必须对此有所体现。

因为我们的亲自介入，我们的课程设计和交付摆脱了对外部专家的依赖，逐步走向自主化。

同样，在我们将12个行为准则纳入绩效考核时，我们也进一步增进了整个考核体系的严谨性。为保证员工进行真实有效的评估，我们在体系中增加了检查机制。 我们确立了两级考核审批制度（考核结果需要得到上级的上级批准，才可以告知员工）， 以增进考核的准确性和有用性。我们还确定要在考核过程中讨论薪酬问题。以前员工接受完考核后，可能需要过 4 个月才知道自己有没有加薪，薪水增长了多少，搞得工资和表现好像完全无关一样。 我们则希望将薪酬和考核挂钩，这样做的目的是希望员工能更重视考核，甚至在必要时做出行为改进。有的人力资源领导者认为，在考核时谈薪资往往会弄巧成拙。但 在我看来，就应该用薪资强化考核。我想要给员工的信息是，如果你的考核评价很好，但没有加薪或者加薪很少，那么你要知道薪资变动水平才是对你的表现的最真实评价。这就是世界的运转 方式。

人才和文化：找到恰当的平衡点

最后一条建议： 人才决策要支持企业文化，但不可过于冒进。在组织中，太多过快的变革会让员工感到恐慌。为了构建高绩效文化， 我确实更换了不少高层领导者，但也尽量在稳定和变革中取得平衡。 你也应该如此。要尽快推进变革，但也不能快到无法让变革生根落地。我们之所以平稳地推行霍尼韦尔运营系统，不急于实行跨公司的重组， 同样也是这个道理。你要以慢求快。

把招聘变成文化构建的一种手段，这也是一件非常重要的事。在我担任首席执行官的第二年，我要求中国公司的领导者把人员规模扩张 50%，即再多招 500 人。中国的领导者坚称这是一项不可能完成的任务，理由是霍尼韦尔的价值观在很多方面都不符合中国文化，因此很难找到那么多符合公司价值观的员工。我不接受这种解释。

“中国有多少人口？”我问。

他们回答说有14亿。

“那所有中国人的思维方式都是一样的吗？”我问。

“不是。”我们的领导者回答。

“那有没有可能从这 14 亿人中找到 500 个和我们具有相同思维方式的人？”

“有可能。”他告诉我。

“好，那就赶紧去找！”

他最终实现了目标。今天霍尼韦尔在中国的业务蒸蒸日上，我们在当地的雇员人数达到 1.3 万人，其中只有 75 个外国人。 招聘符合企业文化的员工，这件事不仅可行，而且必须，这无关业务的性质，无关员工规模，也无关企业在何地运营。

文化至关重要

霍尼韦尔的文化变革永无止境，没过多长时间我们就见到了改革成果。仅仅过了两三年，我们的员工便走出了颜色大战的泥潭，开始将重心转移到客户服务和五大战略举措，我们的12个行为准则也在内部得到落实。无论是在总部，还是在各个工厂，我们总能听到员工使用“一个霍尼韦尔”进行对话：“你这个方法非常不霍尼韦尔啊。”相比以往，领导者制定的决策更能反映我们理想中的行为准则。我们的员工更加团结、更加互助合作，完全不再需要我和团队监督。一个组织每天都要做出千千万万个决策，领导者不可能事必躬亲，但 如果企业具备高绩效文化，员工就可能自觉应用你所推崇的决策方法。文化不会直接产生业绩，但能够帮助你稳定业绩。

我们成功构建了一个员工信任并且愿意为之付出的组织， 这不再是一个只想着“我”的组织，而是一个 “我们”的组织。

众所周知，文化非常难以量化，但如果我们没有发展出“一个霍尼韦尔”文化，没有持续推广这种文化，我们就不可能扭转公司局面， 实现短期和长期业绩。 稳定的业绩表现来自强大的企业文化，是文化让我们留住并培养了世界上最优秀的领导人才，把公司变成了13万名员工的理想之家。文化让我们众志成城，文化构建了我们持续增长的基石。

你也可以构建强大的高绩效文化，但你必须抛弃那种你已经在 “行动”的想法。不管你觉得自己已经为之付出了多少，都要再加倍努力。 不要放过任何推动文化建设的机会。修改你的日程表，把更多的时间放在文化建设上。 在制定任何决策时都要牢记公司文化。抓住任何可以对文化表明立场及发表看法的机会，行动起来，哪怕这样做看起来会惹恼别人或像是在浪费时间。简而言之， 要站在企业的未来取决于文化的角度，不遗余力地推进文化建设，因为企业的未来真的取决于文化。

问题清单

1. 你的团队或组织中的各项流程是否如预期般高效？你完全理解它们吗？除了核心步骤，别忽视各步骤之间的连接。如果员工的投入程度不尽如人意，想想这是不是低效程序的问题。

2. 有一套持续改进流程的体系吗？效果如何？你是否会向基层员工放权，让他们参与效率提升工作？

3. 除了核心业务，你是否在想方设法提升后台和行政职能的效 率？这些职能的工作效率和成效到底如何？

4. 变革举措是否在组织中“持续”发挥作用？如果没有，原因是什么？

5. 在流程改进方面你投入了多少精力？你平常是参与其中，还是不闻不问？你是否在改革公司，使其兼具大公司的效率和小公司的速度？

6. 在制订流程改进方案时，你是否也考虑了长期持续改进的重要性？你是否亲自验证了它的效果？

7. 你的团队或组织是善于持续进化，还是过于拘泥现状？

8. 你是否会考虑使用业绩前十或后十排名这种方式激励竞争？

9. 你是否为流程改进提供了足够的资源支持？记住，所有变革都离不开组织的支持。

不要只对公司文化夸夸其谈， 重要的是以一种永不停歇的精神践行文化。

高德威 (David Cote)