XX地产集团XX地产集团动态成本管理作业指引编号：DC3F-B-CH-A17-02修订记录修订状态修改内容修改人审核人批准人XX地产集团动态成本管理XX地产集团作业指引第一章总则第一条目的全过程监控成本动态，及时发现项目动态成本与目标成本的偏离，及时采取预警措施，最终使项目动态成本准确、可控。第二条适用范围本指引适用于华夏XX地产集团、各片区所开发项目的动态成本管理工作。第三条术语及定义动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。动态成本是在目标成本控制范围内的曲线变化。动态成本=合同金额（含补充协议金额）+VO+PVO+RPV+待发生合约规划“VO（)”为合同双方已确认的变更及洽商费用。“PVO（Order)”为甲方已发出指令,只有预估费用但双方未最终确认的变更或洽商费用。“RPV”()为已签订合约项下，尚未发生但根据已掌握信息预计可能将要发生的成本风险值。RPV预留金额包括：6.1预计该合同将要发生的变更洽商费用。

6.2已通过造价咨询公司完成转固金额计算，但尚未与施工方完成审核并签订补充协议。6.3根据已签订的合同约定应发生，但在合同清单中存在的较大金额的成6.4在项目报批报建过程、工程建设实施过程、竣工验收阶段发生的应政府主管部门要求增加的，具有法律或行政约束力的增加成本。6.5规划设计条件、标准或市场造价形势发生较大变化，符合合同条款价格调整规定，可能对现有合同履行带来较大变化的成本因素。6.6各级成本管理部门为实现主动控制成本，认为有必要提前考虑的风险XX地产集团成本。6.7RPV预留比率上限如下：（在合约规划分解时，需要逐合约预估RPV额，预估金额可以输入比率，也可直接输入金额；如果未做手动修改，系统默认为如下比率的上限值，并按合约规划金额-RPV金额控制合同签订）科目土地费获得价款开发前期准备费主体建安费（其中总包）社区管网工程费园林环境工程费配套设比率0%2%5-15%5%5%5%2%动态预警：项目开发建设过程中发生了：原先预见不到的事项和指令、各类经济技术指标与立项时发生较大变化、或者因管理不善，导致发生事项金额超过该科目目标成本金额一定比例，在发起审批时，该审批流程将进行红灯预警。

当有红灯预警时，项目需重新梳理合约规划或目标成本，及时预控项目动态跳闸。动态跳闸：项目开发建设过程中发生了：原先预见不到的事项和指令、各类经济技术指标与立项时发生较大变化、或者因管理不善，导致发生事项金额超过该科目目标成本金额一定比例，在发起审批时，系统将提醒经办人，若发起人仍提交审批时，该项目将动态锁定。锁定期间，项目所有事务不能在成本系统中发起，需项目重新梳理合约规划或目标成本并进行审批。预警跳闸比例如下：控制方式控制条件控制方式合约规划控制合同签订金额差值5%无法发起,需要调整合约规划单个科目控制(按相对值)五级科目:差值3%预警五级科目:差值5%跳闸(停止全部付款，合同签订)单个科目控制(按相对值)四级科目:差值2%预警四级科目:差值3%跳闸(停止全部付款，合同签订)单个科目控制(按相对值)三级科目:差值1%预警三级科目:差值2%跳闸(停止全部付款，合同签订)总成本目标0%跳闸(停止全部付款，合同签订)第四条组织职责对所属项目的全过程动态成本进行实时监控，提供过程控制的方法和策略；协调各相关职能部门解决风险项目及监控整改。检查、指导各项目动态成本监控、回顾、预警工作，及时督促各级责任XX地产集团负责项目资金、付款的控制；当接到成本管理部发出付款跳闸预警时，立刻停止该项目一切付款。

第二章动态成本指引第五条动态成本指引的基本原则及时性原则：项目成本岗负责项目动态成本中的直接成本的核算、汇总，并信息的真实性、及时性和准确性负责；每月25日系统自动汇总当月各项目动态发生情况，成本经理需发起每月动态月报审批，上一层级分公司成本管理部需对各项目当月动态审核确认。二级预警：由分公司成本管理部向分公司总经理、集团成本合约中心发出的动态成本超支风险预警。1.1预警发出：前期、设计、工程、营销等部门应积极向项目成本经理反馈与目标成本偏差较大的风险事项，项目成本岗也应及时跟踪了解有关前期、设计、工程、市场、合约、营销等项目实施过程中的信息，当出现与目标成本偏差较大的风险事项信息时（立项时未考虑到或考虑不足的）48小时内发出书面预警给本级经营团队和上级成本主管领导，同时进行测算，在成本管理系统中录入预估风险成本。1.2预警事项解决：片区运营岗部在收到项目成本岗的预警通知后，应在一周内发起项目的预估风险夯实程序，制定整改方案。夯实后的预估风险费用同时在成本系统中修订。一级预警:由集团成本合约中心向集团总裁发出的特定项目成本超支重大风险预警。2.1预警发出：当分公司发出二级预警后，集团成本合约中心应向分管副总裁汇报风险事项，并督促分公司制定解决方案，有效控制成本超支，当二级预警发出一个月后该风险事项仍未消除或分公司未制定有效解决方案，集团成本合约中心向总裁发出一级预警报告。

XX地产集团2.2预警事项解决：根据集团一级预警事项原因，集团对应职能部门及分管领导应积极督促分公司解决成本超支风险事项，并在两周内报请总裁专题会议解决。执行过程中对于动态超目标成本情况，执行《孔雀城住宅成本奖罚管理办法》（文件编号：HXDC-G-CH-A16-04）。全程监控原则：各级成本管理部门必须依据已批准的项目目标成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行全程监控，制定控制成本的措施方案，将成本指标落地到责任部门及对应的合约规划。同时根据成本月报监控成本变动异常情况，及时发出预警及督促各级责任部门制定改进措施。第六条动态成本指引的操作要求各责任部门将公司立项确认的成本指标（经营方案版目标成本）各责任部门及时更新合同“PVO”及“VO”及“RPV”费用。“PVO指发出变更洽商指令后，有预估费用未确认的项目/洽商/索赔费用，“VO已确认的项目变更/洽商/索赔费用；“PRV”指已签订合约项下，尚未真实发生但根据掌握信息预计可能将要发生的成本风险值所有项目必须在成本系统中进行管控。每月25日，系统将对当时动态进行拍照留存，留存内容包括动态报表、合同台账、付款台账、变更洽商台账、认价台账、结算台账；并和上月动态进行对比，项目成本经理需对差异及规划余量进行简要说明并在项目内进行审核留存。

项目成本岗必须每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结对超支风险进行成本预警制定控制成本的措施。各层级成本部门对所属项目进行动态监控，每月对动态成本变动及剩余合约规划余量进行分析，按项目就成本控制情况进行分析检查，对有超支风 险项目进行预警及监控整改。 动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进行列举，对特别异常现象，项目成本岗有权直接上报上级管理部 门后采取相应的措施予以控制。 XX 地产集团 动态成本信息的使用程序：根据公司经营、财务等部门的需要，提取项目动态成本数据时，应由使用部门向相关责任部门确认，由各责任相关部门 复核后报送至需求部门。 第七条 动态成本月度会分析机制 由项目总经理参加，由其上一级管理单位成本管理负责人组织，每月定期召 开动态成本月度分析会，对所辖项目的动态成本整体情况进行回顾、自检并分析， 分析内容包括但不限于对七科目动态成本、八项成本对标、定标后合同签署、设 计变更、工程洽商、材料认价、产值付款、项目交付风险、结算情况等。同时， 分公司运营管理部参加并监督执行落地及执行效果。 第八条 动态成本指引的保障措施 职能部门问责：项目成本岗对项目预警负责，各职能部门根据预警和责任成本分配对预警事项的解决负责，超出责任成本目标，按公司《XX 地产 集团目标成本及责任成本管理作业指引》问责。

经营单元负责人问责：动态成本管理、责任成本管理引起项目总成本超支，经集团调查研究后，应予追责的，按公司“关于发布《成本超支，问责 下课》处罚的通知”以及 HXDC-G-CH-A16-04《孔雀城住宅成本奖罚管理办法》 第三章附则 第九条 本指引由XX 地产集团成本管理部负责制定、修订及解释。 第十条 本指引自发布之日起生效。 附件1：《动态成本管理风险矩阵表》 动态成本管理风险 矩阵表.d